|
Адвокатская консультация №48
| ... |
|
|
Сокращение персонала: правила увольнения
Неоднократно я видел у своих клиентов следующую картину:
надеясь на лучший исход развития рыночных событий, руководство компании
стремится сохранить максимум сотрудников, и поэтому использует свое
право на сокращение численности сотрудников только тогда, когда платить
им уже нет совсем никакой возможности.
Действуя таким образом,
руководители проявляют своего рода > по отношению к оставшимся
сотрудникам, ожидая, что они с удвоенными усилиями будут работать >.
Но увы, почему-то получаются обратные результаты:
* производительность труда продолжает снижаться;
* более того, сотрудники проявляют различные признаки нелояльности;
* начинают интересоваться сайтами и изданиями, посвященными поиску/предложению работы, и пр.;
*
будущего в своей компании не видят, воспринимают ее как место где надо
просто >, при этом потихоньку начинают подыскивать другие варианты.
В
чем ошибка? Как можно это объяснить? Обращаясь к классическим
управленческим теориям, вспомним нетленку. Второй уровень пирамиды
потребностей Абрама Маслова: люди испытывают потребность в защищенности
и безопасности - физической, психологической, социальной, и пр.; если
этой безопасности нет, то потребности более высокого ранга - в том
числе, в достижениях, в уважении, в принадлежности к коллективу - имеют
риск быть отодвинутыми на второй план.
Соответственно, если
сотрудники испытывают тревогу, связанную со своим будущем в компании,
то вместо мотивации достижения в этой ситуации включается ситуация
избегания. Ни о каких > или стремлении выполнить свою работу хоть
немного лучше, речи не идет.
Об этом говорится у Фредерика
Герцберга в его двухфакторной мотивационной модели: будучи
мотивированными потребностями > уровней, сотрудники работают >.
Добиться максимальной производительности от этих сотрудников не удастся
до тех пор, пока они будут находиться в состоянии беспокойства. Таким
образом, действуя из лучших побуждений, зачастую руководители сами роют
себе яму, > остатки мотивации в своих сотрудниках, что приводит к
весьма плачевным результатам.
Как этого не допустить?
Во-первых,
необходимо повысить у сотрудников чувство стабильности (как это ни
трудно в кризисные времена). Чтобы снизить риски от сокращения
численности сотрудников, необходимо довести до сотрудников некоторые
правила увольнения сотрудников, которых руководство намерено
придерживаться. В этих руководствах должны быть описанные как
количественные, так и качественные принципы - сколько сотрудников могут
уволить, когда именно, кого (по видам деятельности), по каким принципам
будут отбирать, и пр.
Во-вторых, по возможности, сотрудники
должны иметь возможность повлиять на то, в каком из этих списков
(оставшихся или сокращенных) они окажутся -- они должны четко знать,
что они должны сделать, чтобы сохранить свою работу. Они не должны
ждать, когда неподвластный им > укажет на них, и они будут должны
освободить место -- вместо этого они должны четко понимать, как своим
трудом заработать место в списке оставшихся -- это устраняет ощущение
безысходности, и меняет знак мотивации с минуса на плюс.
В-третьих,
постоянные увольнения, не имеющие ни регулярности, ни обозримого конца,
деморализуют сотрудников, лишая их не только спокойного сна, но и
последнего желания работать. Образно говоря, отрубая по пальцу в день,
в итоге теряют не только кисть, но и всю руку по самое плечо. Соответственно, там
где это возможно, необходимо >, чтобы оставшиеся сотрудники знали,
что сокращения закончены, их чаша сия уже миновала, бояться нечего, и
теперь они могут свое внимание сфокусировать на работе.
Таким
образом, можно сделать вывод о том, что даже в спокойные времена, если
сотрудники не знают долгосрочных планов компании, то работу в ней они
скорее всего воспринимают как одни из возможных выборов, а не дело
своей жизни. Если же речь идет о > (в нашем случае -- кризисе), то
для сохранения работоспособного настроя сотрудников важно понимание
последними каких-то хотя бы краткосрочных стратегий и политик. Без
озвучивания понятных для них правил увольнения, когда сотрудники не
знают -- кого из них могут сократить, а кого нет; и вообще -- по какому
принципу выбираются кандидаты >, сохранить достойную мотивацию, и
тем самым - необходимые производственные результаты, будет гораздо
труднее.
|
| Категория: Трудовое право |
|
| Просмотров: 615
|
|
|
